我相信這本 《乘法領導》 一定會對企業中高階主管有幫助,協助他們從這裡,繼續往下一個高峰邁進。─財星500大企業CEO教練    馬歇.葛史密斯(  Marshall Goldsmith)

  管理大師彼得杜拉克說:「只有有目的、有系統、有組織地學習,知識才會變成力量」,我們深表贊同,這也是這本書的成因。

  首次公開!台灣500家企業主管最愛的讀書會教材精華!
  多年來,在台灣有一本在企業內部,及各大學EMBA課堂上才看得到的秘密教材,叫做《EMBA》雜誌,許多企業用這本雜誌召開讀書會,藉此遠眺國際的視野、啟發異業創新的靈感、習得管理的成功案例或失敗教訓。

  目前,全台灣有過500家企業位主管團訂這本低調神祕的雜誌,並且獲益良多。

  一次收藏!250位卓越企業及管理學者的洞見。
  這次,我們把這本傳奇雜誌的總編輯方素惠請出來,並且將她雜誌中的編輯室報告收錄成《乘法領導》這本書,看她歷年採訪250 位國內外卓越CEO、頂尖學者與顧問的心得,也看她在廣泛閱讀權威期刊、大師書籍之後,如何解析經營哲學、觀察趨勢。

  顧客倍增X 能力倍增 = 乘法領導
  主管的任務,就是讓部屬的能力倍增;企業的挑戰,就是讓顧客倍增。
  領導的重點不在主管自己,而在團隊成員。領導人必須協助部屬成長,釋放整個團隊的力量!

  這本書裡的想法、方法、作法,極富啟發,在如今瞬息萬變的經濟變局中,我們衷心希望,這本書能協助企業主管走過最黑暗、困惑的經營之路,並且讓各種策略的火花、管理的創意互相激盪,成為帶領企業往前邁步的正面力量!

名人推薦語

  元智大學管理科技研究所專任教授 許士軍
  政大企管系教授 於卓民
  台科大資管系特聘教授 盧希鵬
  熱情推薦

  ◎這本最精華的管理智慧,可讓讀者把知識化為力量,提升公司與個人的決策品質,進而成為同行裡的佼佼者,絕對是每位職場工作者及主管不可錯過的商管好書。 ─歐德傢俱董事長,陳國都

  ◎這本『台灣經理人都在討論的手札』
  讓我們不用讀萬卷書,也不用行萬里路,更不需閱人無數,因為有Sophie(方素惠)這位高人來指路!─和泰興業董事長,蘇一仲

  ◎本書訪問過超過兩百位企業成功人士後,解釋各種「乘數」組成的原理。可以說是兩百多位成功人士的智慧結晶,值得讀者省思。─台大國企系教授兼台大副校長  湯明哲

乘法領導:想好再做,讓部屬能力倍增,讓顧客吸引更多顧客!

本書分類:商業理財> 管理與領導> 管理學

本類新品熱銷

大師推薦文

學習,已經不是一個選項 馬歇.葛史密斯(Marshall Goldsmith)

  就像我的一本書的書名所說的:不論你過去是因為什麼技能或方法而能夠有今天的成就,未來,這些方法已經無法再讓你更上一層樓了(What Got You Here, Won't Get You There.)。

  環境快速變動,今天的領導人必須將吸收知識不斷成長,當作優先要務。學習已經不是一個選項,而是非這麼做不可。

  更重要的是,正因為領導的重點不在於主管自己,而是團隊成員,領導人不只必須提升自我,還必須協助部屬成長,釋放整個團隊的力量。
  
  這正是《EMBA》雜誌在今天的台灣企業扮演的重要角色。它介紹管理知識給台灣的企業主管,鼓勵他們在組織內共同學習,建立共識。
  
  我認識《EMBA》雜誌總編輯方素惠已經好幾年。過去幾年來,我四次接受她的專訪,深入和她分享我對於企業經營和領導的想法。二○一二年,我並且應她之邀,在台北和高雄分別舉辦了三場大型研討會,並且有機會到台灣到處走走,認識這個美麗的國家。
  
  過程中,我認識了很多《EMBA》雜誌的讀者。我看到這些認真的創業家謙虛努力地學習,他們與這本雜誌非常深度地連結。我可以感受到方素惠對於傳播管理知識的熱情,以及在這個企業主管社群發揮的影響力。
  
  這麼多年來,她深耕這個領域,介紹了最好的觀念、企業案例,和管理工具。我相信她的這本《乘法領導》一定會對企業中高階主管有幫助,協助他們從這裡,繼續往下一個高峰邁進。

◎馬歇.葛史密斯
財星500大企業教練,Thinkers 50獎項推舉為二0一一年全球最有影響力的思想家「領導類」第一名。

學界推薦序

打造專屬的企業經營邏輯 湯明哲

  人生的成功本來就是一系列乘法的結果,但是乘數不同。有人說人的成功是運氣乘 上能力乘上努力。方總編的這本書就在訪問過超過兩百位企業成功人士後,解釋各種「乘數」組成的原理。可以說是兩百多位成功人士的智慧結晶。這兩百多位個人 對自己成功的方程式有不同的解讀。方總編將成功的經驗濃縮成六十篇短文,每一篇都是雋永短文,值得讀者省思。
  
  例如有一篇提到

CEO不能隨便下指令。一定要過濾後才能講出。這是大多數CEO忽略的。台灣的企業都是老闆拍板定案,下面的經理為了討好老闆,都是承體上意,希望在老闆 要求前就準備好,結果是老闆隨意的一句話,夥計跑斷腿。等到老闆養成習慣給命令,夥計不知道老闆到底是真的還是隨便說說,就等老闆再說三次,才會認真。溝 通的成本,資源的浪費,不知多少。筆者觀察,很多老闆都有這個壞習慣。
    
  但讀者不要以為看了這本書,就找到成功的魔術子彈。 企業的問題層出不窮,例如如何應付競爭者?如何轉型?如何再創成長高峰?要不要多角化?垂直整合?購併?如何做國際化?有些經營者認為企業像人一樣,有病 就一定有對應的藥可治。因此企業要轉型,一定有最佳的轉型策略,最好的國際化策略,管理學上一定有最佳的組織設計,換言之,許多管理人員追求的是一顆魔術 子彈﹙Magic bullet﹚,認為找到魔術子彈,企業就可長治久安。事實上,管理不同於科學,沒有絕對的公式適用於所有的管理決策情境。管理上絕對沒有所謂的魔術子 彈。筆者碰到許多EMBA學生來學校追求魔術子彈,不免失望而返。
   
  既然追求不到魔術子彈,企業界就去追尋其他企業成功的模 式,認為模仿成功企業的做法也可以打造本身成功的契機。所以有名的公司都有作者事後孔明解釋某某公司為何成功,HP way、微軟way、 GE way、IBM way、McKinsey way紛紛出爐,但事後孔明猶如瞎子摸象,每人認為公司成功的祕訣不同。有人說老闆英明,有人說得天獨厚,有人說管理流程優良,策略正確,執行力強,反正 企業成功了,可以歸功於任何事,但通通學不來。﹙如果學得來,會公諸於世嗎?﹚

  我們再退而求其次,尋找一套有系統的思維架構來解決管 理上的問題,例如解決策略的形成有SWOT分析,多角化的問題有BCG分析模式,《哈佛商業評論》﹙Harvard Business Review﹚充滿了二乘二矩陣,管理書籍紛紛介紹新的思維模式,流程再造三部曲,平衡計分卡,知識管理的七步驟等等,這才是風險最高的做法,因為我們認 為有了這些思維模式,就可以解決【所有】的管理問題,事實上,每個模式均有其盲點,忘了這些盲點,盲目使用這些模式通常是失敗的開始。尤其每個公司的情境 均不同,而這些模式最多只能解決一半的企業問題。其他一半要靠想像力和創造力想出新的辦法來解決。因此有了這些思維模式,反而建立了先入為主的概念,阻礙 創意的產生。
 
  思維架構又不可靠,唯一可以依賴的是管理的邏輯,不管是瞎子摸象的結果,還是教科書的告誡,企業的經營有一套因果關係 緊密相連經營邏輯,企業的策略和組織結構都是在管理邏輯下的產物,而每個公司的經營體質,市場地位,資源結構均大不相同,每個公司均不一樣,硬要套用些 SWOT、BCG,或者其他成功公司的做法,有如削足適屢,無法導出最適本身條件的策略和組織。無怪乎哈佛商學院MBA訓練不強調管理知識的教導,而完全 以個案為主。從不斷的個案學習中培養學生的管理邏輯和解決問題的創意。企業要追求的是本身經營邏輯的正確與否,而不是魔術子彈或過度簡化的思維架構。

  這是讀這本書不可不誡的。這些成功人士的經驗還要經過本身經驗的檢視才能融入本身的管理邏輯,才知道哪些可用,哪些難用。

(本文作者為台大國企系教授兼台大副校長)

作者自序

一份上天交付的任務


  從一九八六年創刊後,我所工作的《EMBA》雜誌,就一直堅守著企業知識顧問的定位,並且以一種特殊的商業模式存在。
  
  我們不在書店零售,不送贈品(因為吸收管理知識,應該是透過長期累積)。我們的對象是企業主管,所以從創刊的第一天,雜誌的開本就像iPad一樣,讓讀者隨身攜帶,無壓力地閱讀。

  當年出發時,我們只是想要灌溉好這一片土地,不知不覺,它卻已經長成一片燦爛的花園。在台灣,每個月,有五百家企業團訂《EMBA》雜誌,有超過一百個公司以此作為讀書會的教材。

  《乘法領導》這本書,收錄了我在《EMBA》雜誌裡每個月撰寫的「編輯部報告」精華。多年來,我介紹了無數的管理書籍、期刊文章,訪問了兩百位以上的 CEO,以及五十位以上的國際級學者與顧問,包括變革管理大師科特(John Kotter)、BCG顧問公司前任全球CEO博克納(Hans-Paul Burkner)、《一分鐘經理人》》(The One Minute Manager)作者布蘭佳(Ken Blanchard)、銷售管理大師雷克漢(Neil Rackham)、知名時間管理顧問艾倫(David Allen)、華頓商學院教授卡裴利(Peter Cappelli)等人。

  為了更能夠協助企業,我也到美國、丹麥、日本參加不同主題的課程和研修,這些主題包括如何提升學習成效、引導對話、設計思考與服務創新、破壞式創新,以及新事業發展等。
  
  漸漸地,我意識到,這應該是上天交付給我的任務。有好幾次,有幾位熟識的台灣企業家半開玩笑地說:「退休以後可不可以當你的助理,和你去訪問各個大師和企業家,上各種課?」
  
  還有一次,專訪麻省理工學院史隆管理學院副院長艾平傑(Steven Eppinger),他回答了我一個鐘頭的問題之後,忽然說:「你的工作真棒,你可以好好地問任何專家你想問的任何問題。」(不是應該是我羨慕你的工作嗎?你是全球頂尖大學的院長!)
  
  這幾年來,我其實越來越清楚一件事情:我不只是在做雜誌,而是在為企業主管找尋資源與靈感,協助他們解決問題、困惑與挑戰。
  
  這幾年,我和企業界接觸的機會越多,越感受到今天作為一位領導人肩上的沉重。有一次,參加一家年營收千億以上的公司會議,CEO在會中無奈地嘆了一口氣說:「我常想,像這樣的雜事小事,為什麼也需要跳到我這裡來,才能夠解決。」
  
  一位上市公司的老闆,原來需要進行年度的策略專案,卻無暇推動。因為人才被大陸企業挖角,他只好自己下來跑業務。
  
  另一位上市公司的負責人擺明了講,因為平板電腦帶來的風暴,他整個企業重新來過,現在就像第二次創業一樣。
  
  我發現,有時候,書上講的東西,距離企業界真的太遙遠;有時候則是,書上已經有瞭解答在那裡,但是在浩瀚的出版物中,企業界沒有機會接觸到這幾頁。

  還可以為讀者做點什麼

  有趣的是,在大學畢業之前,沒有一秒鐘我曾經想過,我要在「企業」裡工作。我無法想像自己賣鞋子或賣機器的景象。典型的文藝青年,從小喜歡寫文章和看文學作品,因此我選擇從文字工作出發。
  
  但今天,我意識到自己已經有了微妙的轉變。我不再那麼在乎一篇文章的文字是不是精彩,這個管理概念是不是「新」的,甚至我也沒興趣討論這個管理名詞和 那個名詞有什麼不同。我真正在意的是,這些內容對企業主管是不是有幫助,它們可以如何運用在企業裡,解決長期和短期的問題。
  
  還記得有一次,我到芝加哥參加全球最大的教育訓練組織ASTD的年度大會,會中聆聽了西南航空(Southwest Airlines)前總裁芭瑞特(Colleen Barrett)的演講。結束後,我第一個跑到她的面前,告訴她我來自台灣,然後問她一個領導的問題。瞥見後面大排長龍,好多聽眾等著和她談話,於是結束 對話站到一旁。那一刻,我感覺到自己的心臟碰碰地跳,我在想著,我還可以為我的讀者做點什麼。
  
  二○一二年七月,我們雜誌邀請世界頂尖的領導教練葛史密斯(Marshall Goldsmith)來台灣演講。坐在中山北路老爺酒店二樓的咖啡廳,看著窗外的樟樹枝葉搖曳,大師說:「你說,如果二十年後我們再見面,回頭看這個世界,你說我剛剛講的可不可能成真?」
  
  我有點恍惚。這二十幾年一眨眼就過了。當時,我怎會知道,這個當年不願意進入企業工作的人,今天竟然對於企業管理形成了滿腔的熱情,對於不同企業的領 導人面對的挑戰如此感同身受,又那麼熱切地希望賣鞋子的、賣機器的公司,都能夠有更好的成績?那麼,誰知道二十年後的世界又會是怎樣?
  
  我有幸獲得這個恩賜,擁有這樣的資源和機會,應該要盡力協助更多的企業主管。企業是整個社會非常重要的骨幹,如果能夠幫助更多人成為更好的主管,自然就會有更有活力的團隊、更好的企業、更放心的顧客,以及和更幸福的家庭。
  
  我由衷希望,所有翻開這本書的讀者,都可以從中得到點滴的啟發(不論您原來是否認識《EMBA》雜誌)。對於那些正在企業戰場奮戰的勇士們,面對眼前 的經營挑戰、管理難題時,您或許會從本書的字裡行間,感受到我們的理解和陪伴----這是一段以知識相伴的旅程,您也許孤單,但絕不寂寞!

 

 

作者簡介

方素惠



  出生於宜蘭,政大英文系畢業,曾任《天下》雜誌資深編輯,擔任《EMBA》雜誌總編輯近二十年。曾規劃、撰寫許多管理專題文章,訪問過國內外數百位企業領導人與全球知名的顧問與學者,並曾於多場研討會和企業課程擔任引言人和主講人。
  
  最近幾年,直接到世界的創新前線理解企業發展的新思維。受訓結業的課程包括丹麥CIID設計思考、美國Innosight破壞式創新等。

  原來只靜靜地在角落栽種,傳播管理知識,一轉身,發現原來已經有了一座燦爛的花園。《EMBA》雜誌是目前國內最多企業團訂,共同閱讀的管理刊物。

內容連載

07 丟掉劇本
 
有一年夏天,在芝加哥上了一堂特別的課。那是由知名的即興劇團「第二城市」(The Second City)演出與主講的課程。
 
課中,幾位主角徵求現場聽眾的意見,隨機決定了他們即將演出的這個短劇的基本架構。根據聽眾丟出的意見,這個短劇地點設定在星巴克咖啡廳、基調是悲劇,男女主角之外的第三位演員角色則設定為歐巴馬總統。
 
然後,劇團演員即興演出了起來。儘管是當場發展的作品,對白卻精彩流暢、渾然天成,就像排練過多次一樣,引起現場觀眾如雷的掌聲。
 
環境快速變動,管理團隊面對的是一場必須隨環境改變,立刻調整劇情發展和角色的即興劇場。
 
「第二城市」是一個創立五十幾年的即興喜劇劇團,除了現場演出,也製作電視節目。許多知名的演員、導演,都出身於這個劇團。近年來,因應企業的需要,他們開始走入企業,教導企業的工作者如何提高靈活度(agility)。
 
原來,愈來愈多企業意識到,今天的企業環境變動快速,管理團隊面對的已經不是一場寫好劇本,反覆練習,以便上場照著演出的戲碼,而是一場必須隨時根據環境改變,立刻調整劇情發展和角色的即興劇場。
 
鍛練靈活的適應力
 
因此,今天,企業管理團隊更要學習的恐怕不是熟背劇本,照著「執行」的能力,而是隨著環境變動,學習適應,快速調整。
 
這種適應力(adaptability)一方面是一種心態,一方面則是一種能力。難怪十幾年前,專訪知名顧問戴維斯(Stan Davis)時,他就堅定地宣告,適應力是企業未來最重要的課題。
 
在第二城市劇團學到的即興演出,是令知名社交媒體推特(Twitter)的CEO柯斯特洛(Dick Costolo),終身難忘的人生功課。他畢業於密西根大學電腦資訊系,畢業後因為對戲劇的喜好,放棄了三家科技公司的聘約,加入第二城市劇團的演出。
 
二○一三年,他返回母校對畢業生演講時回憶,有一次,他在上台前,事先想到了一個很好的構想,因此在演出時,拚命想創造機會來運用這個「梗」。
 
一位劇團前輩注意到了,提醒他,在即興演出中,「你是沒辦法事先安排劇本的」。因為週遭的人不見得會按照你的期望行動,環境又不斷在改變,所以你只能抓住當下,隨機應變。
 
另一位前輩還告訴他,即興演出的舞台上往往不擺設任何佈置,空無一物,原因就是希望演員不要自我設限,而能自由想像,打破框架。
 
丟掉劇本,自我挑戰,從此成為柯斯特洛的人生主軸。他在離開劇團後,連續創立了好幾家公司,並成為用戶數超過一億的社交媒體推特的執行長。
 
對他來說,人生的確是一場沒有劇本的演出。對今天的企業來說,不也正是這樣?
 
09 星期一早上九點
 
星期一早上九點,你的辦公室同仁在做什麼呢?
 
開會討論公司是否朝向目標邁進?還距離多遠?分享最近的產業動態和管理知識?上網看新聞、吃早餐?
 
大前研一說,一個人下班後的四小時,決定了人生的發展、成就和命運。有人下班後窩在沙發上看電視,有人遊泳練身體,有人學習新技能。你可以明顯想像他們的未來會有多不同。
 
週一早上討論公司最重要的目標,或許能為一週的工作節奏上緊發條。
 
決定企業未來的兩小時
 
對一個公司來說,星期一早上的兩小時,很可能就決定了公司的未來。因為它預示公司的節奏,以及重點和文化。
 
日本黛安芬總經理吉越浩一郎連續十九年,帶領公司持續成長與獲利。他以每週一早上八點半的會議,作為公司一個星期的開始。他用這個會議創造緊張感,對於任何工作問題或延誤,不接受任何藉口,要求「明天之前」交出改善成果。
 
星期一早上九點,別忘了討論你公司最重要的目標。對古馳集團(Gucci)執行長波列特(Robert Polet)來說,那就是讓旗下的各個品牌迅速轉虧為盈。當波列特空降這個全球知名的精品集團擔任領導人,讓眾人跌破眼鏡。畢竟,他過去二十幾年來,只在 聯合利華(Unilever)一家公司待過,而且他是負責賣冰淇淋的。
現在,他竟然要來賣時尚名媛的皮包?
 
但對於波列特來說,不管是冰淇淋或名牌包,他經營的其實是品牌。他的重點都是鎖定簡單的目標,然後授權品牌負責人全力衝刺。結果是,三年內集團營收成長三分之一以上,原來虧損的品牌也紛紛開始獲利。
 
思考競爭策略
 
星期一早上九點,討論市場趨勢時,別忘了注意那些正悄悄浮現的低價競爭者。他們挾著某種低成本優勢(例如把製造工作外包),正以較低價格蠶食你的市場。一不小心,他們可能逐漸壯大,而成為你的可怕勁敵。
 
面對這些威脅,公司必須先分析,我們的成本和競爭者差距多大?我們能複製這個優勢嗎?你可以先用短期戰術來爭取時間,或把焦點從價格移到其他特色,然後用長期策略來反擊。
 
例如,或許可以發展差異化產品,把較沒有利潤的顧客讓給對方,自己專心服務較有利潤的客戶(星巴克的做法);或者你可以把產品或服務拓展到其他產品或市場 (例如思科),或合併相關產品和服務,成為套裝產品,爭取更多的毛利(例如IBM)。無論如何,千萬不要沒有經過周延分析,就貿然出手。
 
星期一早上九點,你打算做什麼?
 
17  景氣艱困時,別忙著苦撐!
 
最近,你正為了景氣衰退而大傷腦筋?小心,景氣還沒有來到谷底,我們就先把自己變成了輸家。
 
什麼樣的狀況很容易把人變成輸家?抱持失敗主義的人。在這樣的時候,有些人會以「熬」過景氣寒冬的心態,只求一切縮衣節食,少輸為贏的態度,來擬定計畫,「等」景氣恢復。
 
然而,波士頓顧問公司(BCG)的資深顧問建議,處在景氣寒冬,別忘了仍然要有一種求勝的心態(winning mindset):經濟衰退其實不是威脅,而是一種機會。這正是在重要市場取得有利地位的時刻。這正是攻擊競爭者弱點的最佳時刻。
 
因此,具備這種策略雄心的企業,可能會降低某些產品或服務的價格,來搶奪市場佔有率,或運用核心能力,進入某個新領域。
 
決戰景氣衰退時
 
「正是這樣的時候,領先者可能會變成落後者,落後者也可能會變成領先者。」策略大師波特(Michael Porter)曾如此大聲疾呼。他說,因為在景氣艱困時刻,產業的規則、秩序會解凍,一切機會重新開放,版圖重新洗牌。
 
除了失敗主義的心態之外,在策略上亂了陣腳的人,也容易變成輸家。波特強調,正是這樣的時候,策略更顯重要。因為景氣大好的時候,很多公司都能跟著水漲船高;不景氣時,則更需要清楚的策略,為顧客提供獨特的價值。
 
因此,不僅不是服務縮水,甚至可能應該反守為攻,找出公司裡利潤最高的客戶,大幅投資在他們身上,來增加市場佔有率。甚至,採取反直覺的思維,例如去追求 競爭對手最好、最有利可圖的客戶。因為很多公司在衰退期間,會為了降低成本而減少顧客服務,你可以強化這個領域的承諾,搶奪市場。
 
就算是縮編瘦身,心態不同,也會有很大的差異。例如思考資產和流程的合理化時,並不只是齊頭式地砍掉成本,而應該用更宏觀的角度來看:是不是某個流程根本就應該要外包?有沒有可能在某個部分刪減成本,但在另一個領域卻強化能力,增加投資?
 
事實上,景氣衰退為公司提供了強烈的危機意識和動機,來進行嚴格的自我審視。因此,過去在企業裡隱藏多年的「贅肉」,可能因此而能夠獲得處理,讓組織更輕 盈、更敏捷。另外,它讓大家的節奏變快。現在可沒有人容許那種一年半、三年的專案了,一切必須更快速,三個月內就必須要交出某些成績。
 
用求勝心態出擊,當經濟風暴遠離,你和競爭者再一次對望時,可能你們已經處在不同的位置上。關鍵就在於這段時間,你採取了什麼行動。
 
21 乘法領導人
 
管理的知識的確有千百種,有些話讀來卻仍然讓人心中一動。例如這樣的一段:
 
你可以既是經理人,又是領導者,但是你必須知道何時該「換檔」:當你要管理時,記得以人為起始點;當你要領導時,記得以想要朝向的願景為起始點。
 
知名作者巴金漢(Marcus Buckingham)深刻地分析了經理人和領導人扮演角色的不同,他說:「經理人以人為本,領導人從願景出發。」
 
激發員工自信
 
他指出,激發員工表現的,是自信,因此,經理人應該強化員工的自信。當員工表現好的時候,你要讚賞他的獨特長處才是成功主因,而不是讚美他的賣力;當員工失敗時,歸咎於他的努力不夠,而不是欠缺長處。
 
(多少次我們的做法恰好相反?讚賞員工的,是他的努力,而責備他的,則是他的思慮不周、缺乏臨場反應。)
 
多年前,一位任職中學教師的朋友,抱怨學生態度惡劣,讓她頭痛不已。當她自己作為媽媽多年後,再問她,現在如何處理頑劣學生的問題,她回答:「大概是運氣好吧,這幾年碰到的都是好學生,壞學生都不知道到哪裡去了。」
 
她進一步自我剖析,其實是做了媽媽後,她特別能夠看到孩子不同的優點和特質,因此,學生受到更正面的激發,她和學生的關係也就有了微妙的轉變。
 
澆灌激勵人心的「讚美之水」
 
英國維京集團(Virgin Group)領導人布蘭森(Richard Branson)更傳神地描述,員工是一朵花,主管應該慷慨稱讚,謹慎批評。「幫花澆水,花會綻放,否則花會枯萎。」把員工當成花,當頭不斷澆下讚美之 水,他們會開得更耀眼。因此,布蘭森說自己是說「是」的專家,而不是說「不」的專家。
 
「在他身邊,我覺得自己是個聰明人。他讓我度過工作生涯精彩的篇章。」如果你聽到員工對主管這樣的描述,應該是對一個主管極大的讚譽。
 
《乘法領導人》(Multipliers)一書作者衛斯曼(Liz Wiseman)指出,一個好的主管是個乘法領導人,他會善加運用部屬的才能,激發他們做出最大的貢獻。開會時,他的發言只佔一小部分,然後讓團隊盡情討 論,找出解答。他在指派職責時會問:「怎樣的工作可以讓你有所發揮?」但他也會不時挑戰部屬:「這是你能做出的最佳表現嗎?」
 
相較起來,削弱型領導者則認為自己知道一切解答,他們習慣下達指令,但也抑制了部屬的思考和能力。長期下來,在他手下做事的員工,也就覺得自己愈來愈笨了。
 
你覺得你身邊的員工很聰明,還是常常很笨?
 
31 不斷洗牌,依舊是王牌
 
「以前行得通的,為什麼現在不管用了?」
 
很多主管可能在心中這麼嘀咕。價格已經打了折,顧客沒反應;以前訂單豐收的商展,這回不管用……
 
有沒有可能,問題不是出在這些做法,而是你的核心事業其實需要翻修了?隨著環境的變化,很多我們原來的假設已經過時。在這樣的時刻,我們可能需要思考改造核心事業,重新部署資源。
 
舉例來說,一九九九年,杜邦公司(DuPont)發現,在愈來愈大宗商品化的市場中,它的成長停滯,未來令人憂慮。因此,管理團隊訂定,推出不滿五年的產 品必須創造三三%的營收,它把仍然賺錢的紡織事業獨立出去,並創造五個成長平台,跨足不確定性較高,但前景較佳的事業。
 
決定核心事業是什麼,就等於決定了你的戰場在哪裡,以及如何在這個戰場上求勝。
 
戰場決定戰略
 
吉列公司(Gillette)曾經把它的核心事業視為「商店付款櫃檯的購買物品」,因此跨入電池、筆等事業,但這些業務和原來的核心產品刮鬍刀距離太遙遠,綜效不大,所以沒有成功。
 
因此,貝恩公司(Bain & Company)資深顧問艾倫(James Allen)指出,決定你的核心事業時,要具備兩個條件:第一、可複製性,你可以不斷地複製這個贏的要素,不斷成長;第二、要有彈性,在過程中,可以隨著環境變化微調。
 
耐吉公司(Nike)認定它的核心能力是:品牌管理、運動明星偶像化、研發、供應鏈管理。運用這個公式,耐吉成功把核心事業從慢跑鞋,擴展至排球、網球、籃球、足球等領域。
 
但千萬別誤會,翻修核心事業,並不是要去尋找看來比較sexy 的事業,或者隔壁比較油綠的草地。有時公司要做的,反而是強化投資核心事業,或用不同方式做同樣的生意。
 
例如,二○○○年,雅芳公司CEO鍾彬嫻成功拯救公司,她拓展國際市場,擴大產品線,使年成長率提高到一○%以上。但故事不會停在一個地方。隨著國際市場逆轉,二○○五年,雅芳公司又成長趨緩,鍾彬嫻決定再次重新檢視她對事業的基本假設。
 
她形容:「我必須在星期五開除自己,到了下週一再重新聘請自己。」她認為各地市場偏好不同,因此把決策權下放給各地區,並拿掉組織的七個層級。
 
知名學者薩爾(Donald Sull)因此要求高階主管問自己:想像你現在重新投入這個事業,做法會有什麼不同?想像和現實的差距,正是你的事業過時的地方。
 
星期五下班時,讓我們先fire自己吧!星期一再重新僱用一次。
 
 
55小賭注精神
 
每天早上上班的路上,巷口必有一位年輕人,身上背著一個招牌,上面寫著「租售房屋問我」,笑瞇瞇地向每位經過的民眾問好。
 
房屋仲介市場的競爭激烈,各公司肉搏競爭,因此逐漸出現了這樣的景象。今天是房仲產業,會不會某一天,當我們踏出家門時,巷口迎接的是一排年輕人,身上披掛各種看板:「買車找我」、「買家具問我」、「訂雜誌來這裡」、「你要僱用員工嗎?」
 
中午,在附近小吃店吃飯,一轉頭忽然發現,左邊一排前後三個上班族,每人動作一致地,右手拿著筷子一口一口往嘴裡送,左手握著智慧型手機,眼睛緊盯螢幕。 外星人若來到地球,必定以為那是種幫助咀嚼或消化的裝置,是人類吃飯過程的必要配備。(在還沒有智慧型手機之前,究竟吃飯時,我們的左手都放在哪裡?)
 
是競爭的激烈、科技的改變、全球化,創造了這一切。
 
而這每一個線索,都讓敏感的高階主管焦慮了起來。「對今天的企業來說,站在原地不動,等於被宣判死刑。」星巴克領導人舒茲這麼說。
 
愈來愈多的公司因此希望在公司裡推動創新。但是創新究竟該怎麼「做」?也許有一些迷思需要先釐清。
 
例如,不要急著開創意大會。那可能不是你現在最缺的東西。事實上,在很多公司,產生創意並不難,難的是如何將這些創意過濾篩選,並且轉化為產品或服務。相反地,當公司大張旗鼓開腦力激盪大會,卻沒有回應這些點子,反而對員工帶來反效果。
 
創新,無數小規模實驗的累積
 
此外,公司應該找出自己在創新的價值鏈上最弱的環節在哪裡,在那上面好好加強,而不是急著推動整套創新的做法。
 
還有一個迷思是,很多人一想到鼓勵創新,往往就想著,如何提供獎勵制度。
 
事實上,鼓勵創新並不需要金錢上的獎勵,創新的本身就會帶來內心的愉快感受。讓員工有機會發表構想或參與新專案,就是最好的獎勵。
 
就像《花小錢賭贏大生意》(Little Bets)一書中,作者席姆斯(Peter Sims)強調,大多數創新都不是天外飛來的靈感,而是經過反覆嘗試之後,才摸索出來的成果。因此,採用小賭注,進行規模較小的實驗,再反覆修改,反而能提高成功的可能。
 
先不要想要贏多少,而先想可以輸多少。在創新過程中,快速製作不完美的「原型」(prototype),聚焦討論,獲得回饋,甚至快速失敗,以求快速學習,才是一種有效的做法。 這種小賭注的靈活與速度,也許正是今天這個時代,企業最適合的生存方式。

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