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如何讓對話氣氛融洽,讓對方知道你的底線,且自發的反省改進?

  生活中經常遇到各種棘手的難題,讓我們開不了口,或是一開口就造成僵局,搞砸了彼此的關係。本書剖析了人們在溝通上經常遇到的盲點,並提供許多讓人感同身受、效果立竿見影的技巧,巧妙活用它們,你可以「人情留一線」,減低人際衝突,給彼此留個台階,創造雙贏。

  (《開口就說對話》為暢銷書《不可不知的關鍵對話》2012年全新增訂版。)

Crucial Conversations Tools for Talking When Stakes Are High, Second Edition

二版序

  此時此刻相信不會有人比我更開心,因為在我提筆寫二版序的此時,本書銷量已逼近兩百萬本。十年前,當作者們給我看初稿時,我就已從中獲益匪淺。多年來,我一直在傳授《與成功有約》中,所提到的第五個習慣:知彼解己(Habit 5: Seek First to Understand),但本書更深、更廣地探討了攸關利害的溝通基本原則,全面性地討論關鍵對話的整體動態。但更重要的是,本書讓我們注意到那些會實際上改造我們人生、形塑我們感情、打造我們世界的關鍵時刻。而那正是本書為什麼理應在當代重要思想領導學中,占有一席之地的理由。……….

目錄

1章:何謂關鍵對話?
誰在乎?

第2章:掌握關鍵對話
對話的威力

第3章:從心開始
如何專注於你真正想要的目標………….

看完整內容連載共5頁

第1章
何謂「關鍵對話」?

誰在乎?

開口就說對話:如何在利害攸關、意見相左或情緒失控的關鍵時刻話險為夷?


溝通的最大問題,就是誤以為已經溝通過了。
—蕭伯納(George Bernard Shaw),英國劇作家

許 多人乍聽「關鍵對話」(crucial conversation)這個名詞時,腦海中浮現的可能是總統、君主、總理這些人,圍坐在大圓桌前高談闊論著世界未來的畫面。雖然這類討論的確有著廣泛 且深遠的影響,但卻不是我們想談的主題。我們所指的關鍵對話,是每個人都會遇到的交流,也就是會影響你正常生活的日常談話。

那麼,是哪些 因素讓你的一般對話變得「關鍵」?首先,意見相左。例如,你和上司在討論是否讓你升職。她認為你還不夠格,但你自認萬事皆備。第二,利害攸關。你和四名同 事開會,想選出一套行銷新策略。你們必須有所改變,否則公司將會無法達成年度目標。第三,情緒失控。你與另一半正在閒聊,對方談到昨天社區派對上發生的 「難看事件」。顯然你不只是和派對上某人打情罵俏,根據另一半的說法,「你們根本就像在開房間。」你不記得有打情罵俏,你只記得自己很有禮貌且友善,而你 的另一半卻莫名怒氣沖沖地走開。

而談到社區派對,你一度和那個有點怪怪、總是色彩鮮豔的鄰居聊到他的腎臟毛病,接著他提起:「說到你新搭 的籬笆……」從這一刻起,你們激烈爭辯著新籬笆的位置-往這邊或那邊移三吋。為了這三吋!他最後揚言要告你,而為了達到你的目的,你諷刺他根本搞不清自己 屁股和手肘的差別。你們真的很激動。

這些談話之所以變得「關鍵」-不只是有挑戰性、令人沮喪、令人震驚或厭煩-而是其結果可能對你的生活品質有重大影響。

在上述的每一個例子裡,你日常生活的某些部分,可能會從此變得更好或更糟。升職顯然就會造成極大的差別,你在公司的成功,會影響你和同事的合作。你和另一半的關係,會影響你生活的各個層面。即使是爭論地界這樣的小事,也會影響你與鄰居的相處。

儘 管關鍵對話有其重要性,我們卻常常避而不談,因為擔心會使情況更為惡化。我們已經變成閃避棘手談話的高手。同事間原本應該當面說清楚的事,改用互寄電子郵 件來解決。老闆發語音郵件,取代了與部屬的會議。家人在話題快要擦槍走火時,立刻轉移話題。我們(作者群)有位朋友,就是從語音郵件得知老婆要跟他離婚 了。我們運用各種戰略來躲避敏感的議題。

侏羅紀式推銷拜訪

作者喬瑟夫.葛瑞尼引領讀者進入關鍵對話影像資料庫(VitalSmarts Video Vault)認識瑞克,此君正在培訓一位新進業務員。且看這位新進業務員麥克在客戶面前發生的事,你要如何處理這樣的關鍵對話?

欲欣賞這支影片,請上 www.CrucialConversations.com/exclusive。

但不必是這樣。如果你知道如何因應關鍵對話,就能有效地掌握幾乎任何主題的棘手對話。

關鍵對話(Crucial Conversation),名詞

兩人或以上之間的討論,而且(一)利害攸關、(二)意見相左、(三)情緒失控。

我們該如何處理關鍵對話?

只因為我們正在進行關鍵對話(或者考慮要開始對話),不表示我們會有麻煩或一定沒好結果。事實上,當我們面對關鍵對話時,有三種可行做法:

我們可以逃避。
我們可以面對,但處理不當。
我們可以面對,並妥善處理。

這看起來似乎再簡單不過了。逃離關鍵對話,然後承受其後果;或是不當處理,然後承受苦果;或者,妥善地處理它們。

「我不知道。」你在想,「如果是這三種選擇,我會選妥善處理。」

利害攸關之際,我們的表現最糟

但 我們真的會妥善處理嗎?在談話變得困難時,我們是不是先暫停、深呼吸,對自己說:「喔喔,這個討論很關鍵。我最好注意一點。」然後拿出你的最佳表現?或者 在預期有一次危險的討論即將引爆時,我們選擇正面迎戰,而不是逃走?通常是偶爾選擇面對。有時候我們勇敢地迎向這些燙手山芋,注意自己的行為,拿出最佳表 現,我們小心謹慎應對,所以有時候表現得還算不賴。

但還有其他的時候。在這種時候,不管是為了什麼原因,我們的表現糟透了-大吼大叫、退縮、說一些事後會懊悔的話。當對話攸關緊要時-也就是說,從閒聊演變成關鍵對話時-我們通常是表現最差的時候。

為什麼會這樣
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開口就說對話:如何在利害攸關、意見相左或情緒失控的關鍵時刻話險為夷?回話的藝術:有些時候你不該說「正確答案」,你該說的是「聰明答案」

回話的藝術:有些時候你不該說「正確答案」,你該說的是

跟任何人都可以聊得來:巧妙破冰、打進團體核心,想認識誰就認識誰。

跟任何人都可以聊得來:巧妙破冰、打進團體核心,想認識

開口就說對話:如何在利害攸關、意見相左或情緒失控的

關鍵時刻話險為夷?

Crucial Conversations Tools for Talking When Stakes Are High, Second Edition


作者簡介

凱瑞.派特森(Kerry Patterson)

  著有多項獲獎的訓練課程,領導多項長期改革行動。二○○四年榮獲楊百翰大學富豪管理學院戴爾獎(BYU Marriott School of Management Dyer Award),表彰他在組織行為領域的傑出貢獻。他已完成在史丹佛大學(Stanford University)的博士研究。

喬瑟夫.葛瑞尼(Joseph Grenny)

  聲譽崇隆的專題演說家與顧問,過去二十年來執行了重大的企業改革行動。他也是Unitus實驗室的合夥創辦人,這個非營利組織致力於協助全球窮困地區居民,達到經濟上的自力更生。

朗恩.麥克米倫(Ron McMillan)

  廣受歡迎的演說家和顧問。他是柯維領導中心(Covey Leadership Center)的共同創辦人,也是該公司的研發副總裁。他的合作對象遍及《財富》(Fortune)五百大企業的第一線經理和高階主管。

艾爾.史威茨勒(Al Switzler)

  著名的顧問及演說家,曾為全球數十家名列《財富》(Fortune)前五百大企業進行訓練及管理專案,目前任教於美國密西根大學(University of Michigan)的高階主管發展中心。

  知名的顧問與演說家,為全球數十家名列《財富》前五百大企業進行訓練及管理計畫。他同時任教於密西根大學(University of Michigan)高階主管發展中心(Executive Development Center)。

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